MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: KUNCI SUKSES BISNIS INTERNASIONAL?
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA:
KUNCI SUKSES BISNIS INTERNASIONAL

Ketika seorang pebisnis sedang memproduksi, menjual, dan memasarkan produk sampai ke level konsumen, sttrategi mengenai produk pun bersumber dari dua sumber. Selain bahan mentah, tenaga kerja juga menjadi komponen dasar dan utama dalam mengembangkan perusahaan, hingga menuju pasar internasional. Manajemen sumber daya manusia berusaha meningkatkan kapabilitas, peran, hubungan, dan efektivitas para tenaga kerja dalam suatu perusahaan (organisasi), mulai dari: perencanaan jumlah (kuantitas) karyawan, perekrutan, pengelolaan karier, evaluasi dan penilaian prestasi kerja (kualitas), promosi/kompensasi pekerja, sampai pada relasi antar pekerja dalam perusahaan. Pertanyaan mendasar yang menjadi inti/pedoman tulisan ini ialah: apakah manajemen sumber daya manusia (MSDM) benar-benar merupakan kunci utama dalam mencapai profit perusahaan? Lantas, mengapa MSDM berpengaruh terhadap strategi pengembangan perusahaan internasional/multinasional?
Definisi, Pendekatan, dan Peran Penting MSDM
Ada beberapa definisi penting dalam memahami manajemen sumber daya manusia. Menurut A.F. Stoner, manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Hasibuan (2001 :10) menjelaskan tentang manajemen sumber daya manusia, “Ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien, membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat“. Sedangkan pandangan Simamora (2004 : 4), MSDM merupakan pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan, juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Karena fokus MSDM terletak pada komposisi, internalisasi, dan eksternalisasi manusia, ada tiga pendekatan utama dalam mengatur dan mengelola tenaga kerja suatu perusahaan (khususnya perusahaan multinasional). (Pelmutter, 1969) Pertama, pendekatan etnosentris yang berfokus pada home-country manager. (Sullivan,2007). Struktur manajerial etnosentris sangat menggantungkan pada faktor kultural dan sosial negara asal, yang berpengaruh kuat terhadap kekuatan finansial perusahaan induk. Untuk meminimalisasi pengeluaran, mayoritas perusahaan internasional menggunakan tenaga kerja dalam negeri, walaupun belum tentu mereka memiliki skill yang lebih baik dibandingkan tenaga kerja dari luar negeri (Pasiama,2008). Keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan pendekatan ini adalah adanya force-fitting dalam bentuk standardisasi kebijakan penempatan staf, sehingga tercipta alur yang sistematis dalam perusahaan (Sullivan,2007). Contoh perusahaan multinasional yang menggunakan sistem ini ialah Apple Corporation, yang mencoba untuk memaksimalkan penjualan sesuai dengan selera konsumen (Sullivan,2007).
Kedua, pendekatan polisentris yang menitikberatkan pada perekrutan tenaga kerja local dari salah satu cabang perusahaan multinasional. (Sullivan,2007) Sistem yang berbanding terbalik dengan pendekatan etnosentris ini beradaptasi pada latar belakang kultural dan sosial di negara cabang perusahaan. Keuntungan yang diperoleh ialah adanya kemudahan dalam proses pemasaran dan kontrol produksi. Namun, gaji yang diberikan kepada para manajer lokal akan lebih sedikit secara signifikan dibanding menggunakan manajer yang langsung dikirim dari home country, karena adanya hambatan lisensi dan persaingan perusahaan yang tidak sehat. (Sullivan,2007).
Pendekatan terakhir bernama pendekatan geosentris, yang sangat berbeda dari pendekatan sebelumnya. Sebagai pendekatan transnasional, geosentris menyempurnakan konsep etnosentris dan polisentris melalui faktor struktural dan holistik dari seorang individu (tidak lagi dipandang secara kultural maupun sosial). (Sullivan,2007) Pendekatan ini tidak mudah untuk diterapkan karena membutuhkan kapabilitas yang tinggi dalam menyatukan gap antara teori dan realita yang dihadapkan pada politik dan budaya yang berbeda antarperusahaan (Sullivan,2007). Walaupun pendekatan geosentris sangat lemah dalam menyatukan cara pandang dalam membuat keputusan perusahaan, pendekatan tersebut tetap menunjukkan kapasitas variatif yang patut diperhitungkan dalam pasar internasional. Salah satu perusahaan yang menerapkan sistem ini ialah perusahaan printer Canon. (Sullivan,2007).
Di antara tiga pendekatan tersebut, penulis menyimpulkan bahwa setiap pendekatan tergantung dari strategi internal suatu perusahaan. Pendekatan yang paling efektif tidak dapat diukur secara pasti karena seringkali perusahaan multinasional menggunakan lebih dari satu pendekatan. Tentunya, hal ini sangat berpengaruh terhadap peran dan tanggung jawab manajemen sumber daya manusia suatu perusahaan. Peran maksimal manajemen sumber daya manusia berawal dari proses persiapan dan seleksi tenaga kerja; rekrutmen dan seleksi (kuantitas karyawan/pekerja); pelatihan, pengembangan, dan penilaian prestasi (kapabilitas, kapasitas, dan kualitas karyawan/pekerja); sampai pada promosi, pemindahan, dan pemisahan (berpengaruh pada intensitas/tingkat loyalitas dan komitmen karyawan/pekerja terhadap suatu perusahaan). (Marihot Tua Efendi, 2005)

OPINI PRIBADI
MSDM sebagai Kunci Sukses Perusahaan Multinasional: Landasan Idealis atau Realis?
Pertanyaan di atas sangat berkaitan erat dari strategi suatu perusahaan, terutama perusahaan multinasional. Ketika bisnis internasional terjadi, perusahaan dituntut lebih banyak, lebih tangguh, dan lebih luas dalam memproduksi, mendistribusi, menjual, dan memasarkan produk. Kendala yang tidak boleh diremehkan ialah proses pengaturan dan pengelolaan manusia yang begitu kompleks dan mempengaruhi setiap proses bisnis lain dalam suatu perusahaan. Penulis yakin dan berpandangan positif bahwa MSDM termasuk kunci/strategi perusahaan dalam mencapai kesuksesan (profit maksimal). Namun, MSDM bukan satu-satunya kunci, kemampuan manajerial ini harus didukung dan ditunjang dengan kemampuan adaptif dalam berelasi internasional dan akuntabilitas finansial yang transparan, inklusif, dan terpimpin.
Landasan idealis yang muncul ialah terbentuknya rencana pendistribusian pekerja lokal dan luar negeri (ekspatriat) secara bersamaan dan mutualis. Perusahaan multi nasional menganggap bahwa sistem ini akan menciptakan keseimbangan dan penyetaraan hubungan, baik ditinjau dari tingkat kesejahteraan maupun posisi jabatan (antara pemimpin/manajer dengan serikat buruh). Kemampuan dan kapabilitas dalam beradaptasi dinilai sangat penting demi terwujudnya rencana yang ingin menunjukkan kepekaan dan tanggung jawab sosial korporat tersebut (corporate social responsibility/CSR).
Sayangnya, perusahaan multinasional seringkali mengingkari rencana idealis, yang sudah disepakati sejak awal. Realita yang terbentuk ialah serikat buruh sering mengalami penderitaan bahkan kematian akibat kemiskinan dan kelaparan, sedangkan para ekspatriat yang bekerja di cabang perusahaan multinasional (Contohnya: PT Freeport dan Newmont di Indonesia) terus mengeruk dan mengekploitasi kekayaan alam negara cabang hingga melakukan tindakan manipulasi, korupsi dengan pejabat setempat. Inilah yang menjadi tantangan terbesar bagi manajemen sumber daya manusia suatu perusahaan, apalagi bertaraf internasional. Kontrol manajerial tidak lagi menyangkut hubungan/komposisi dari manusia saja, tapi jauh lebih luas dan mencakup strategi finansial, relasional, fungsional, dan profesionalitas perusahaan internasional.
Strategi finansial yang dimaksud, yaitu adanya akuntabilitas, transparansi dan komitmen penuh dari perusahaan induk untuk mengaudit/mereview setiap mekanisme dana yang terkumpul. Bila perlu, lakukan aplikasi manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi finasial. (Deskripsi Aplikasi Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi, dalam http://www.asb.co.id/document/deskripsi_msdm-bk.pdf. Diakses tanggal 21 Desember 2009) Strategi relasional merupakan cara efektif yang ditempuh perusahaan dalam membina kekeluargaan/harmonisasi atau nilai moral positif lainnya antara buruh (pekerja bawah) dengan para direktur (manajer puncak). Sedangkan strategi fungsional dan profesionalitas mengandung butir-butir tanggung jawab perusahaan yang bersifat resmi, sah, dan legal di mata hukum. Artinya, perusahaan internasional mampu menanggung segala risiko yang dihadapi dan siap menanganinya dalam kasus hukum (legal binding treaty). Dengan demikian, strategi manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan multi nasional akan berdampak efektif, efisien, dan kondusif bagi alur bisnis internasional.

REFERENSI:

Artikel/Buku
A.F Stoner
Hariandja, Marihot Tua Efendi, (2005), Manajemen Sumber Daya Manusia : Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai, Cetakan ketiga, PT Grasindo, Jakarta.
Hasibuan (2001:10)
Pasiama,Hasanuddin.2008.Manajemen Sumber Daya Manusia Global.Pusat Pengembangan Bahan Ajar.
Simamora (2004:4)
Sullivan R, Daniels. 2007. Human resources management, Case: A Career In International Business. Pearson International Edition

Internet
Deskripsi Aplikasi Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi, dalam http://www.asb.co.id/document/deskripsi_msdm-bk.pdf. Diakses tanggal 21 Desember 2009
Diposkan oleh Grace di 20:54

Ringkasan Buku Manajemen Sumber Daya Manusia ed. 10
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat dan kompentensi manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tidak peduli apakah perusahaan tersebut merupakan perusahaan besar dengan 10.000 karyawan atau organisasi nirlaba kecil yang memiliki hanya 10 karyawan, karyawan-karyawan tersebut harus dibayar, yang berarti diperlukan suatu sistem remunerasi yang baik dan sesuai dengan undang-undang yang berlaku. Karyawan juga harus direkrut, diseleksi, dilatih, dan dikelola dengan baik. Setiap aktivitas ini membutuhkan pemikiran dan pemahaman tentang apa yang akan berhasil dan apa yang tidak. Penelitian mengenai persoalan-persoalan ini dan pengetahuan dari berbagai pendekatan yang berhasil membentuk dasar MSDM. Dalam sebuah lingkungan di mana angkatan kerja terus berubah, hukum berganti, dan kebutuhan-kebutuhan perusahaan juga berkembang, MSDM harus ikut berubah dan berkembang. Hal ini menjadi syarat mutlak terutama ketika perusahaan beroperasi secara global. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 10 karya Mathis dan Jackson telah merupakan salah satu buku teks MSDM yang paling jelas, lengkap, dan komprehensif sehingga menjadi buku acuan di banyak perguruan tinggi maupun kalangan praktisi MSDM di seluruh dunia. Buku ini menyajikan materi-materi mengenai MSDM yang senantiasa diperbarui dan memberikan saran-saran untuk menangani beragam persoalan dan situasi seputar MSDM. Selain itu, buku ini juga menghadirkan kasus-kasus nyata yang dihadapi perusahaan dan contoh-contoh praktik MSDM berbasis Internet.
Muhammad Zainal Abidin Personal Blog

Manajemen Berbasis Sekolah
20 02 2010
BAB I
MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH
Rasional
Globalisasi terjadi antara lain disebabkan oleh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi terutama teknologi informasi yang semakin hari semakin pesat perkembangannya, sehingga menuntut perubahan mendasar dalam berbagai bidang kehidupan, ekonomi, politik, sosial dan budaya, termasuk pendidikan.
Bangsa Indonesia harus menghadapi revolusi industri dan revolusi informasi secara bersamaan, berarti harus mampu menyelesaikan krisis yang sedang dihadapi serta ketinggalan di bidang ilmu dan teknologi yang merupakan tumpuan teknologi.
Dengan kata lain kita tidak bisa mewujudkan cita-cita reformasi, serta bertahan sebagai bangsa yang berdaulat dan menentukan masa depan sendiri, apabila tidak mampu menangani dan ikut menciptakan informasi yang bersifat strategis seperti kekayaan alam dan pengembangan cara kerja dibidang produksi, serta menguasai sistem pengkomunikasiannya tepat waktu dan tepat sasaran.
Rendahnya kualitas SDM merupakan masalah mendasar yang dapat menghambat pembangunan dan perkembangan ekonomi nasional.
Jika Bangsa Indonesia ingin berkiprah dalam percaturan global,maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah menata SDM, baik dari segi intelektual, emosional, spiritual, kreatifitas, moral maupun tanggung jawabnya yang perlu diupayakan secara bertahap dan berkesinambungan melalui sistem pendidikan yang berkualitas.
Indikator-indikator yang menunjukkanbahwa pendidikan belummapu menghasilkan SDM berkualitas dapat diidentifikasi sebagai berikut :
• Masalah tenaga kerja yang sering terkatung-katung, tanpa pemecahan yang jelas, sehingga SDM Indonesia dipandang rendah oleh negara lain.
• Banyaknya isu teroris, bahkan Indonesia telah dituduh sebagai sarangnya teroris, setelah peristiwa bom Bali yang diikuti serangkaian peristiwa pemboman lainnya.
• Bangsa Indonesia merupakan bangsa koruptor terdepan didunia, karena korupsi, kolusi dan nepotisme semakin marak dimana-mana.
• Banyaknya generasi muda, pelajar dan mahasiswa terlibat dengan narkoba, VCD Porno dan perjudian.
• Sebagai akumulasi dari keempat indikator diatas, ternyata kehidupan berbangsa dan bernegara belum tumbuh budaya mutu, budaya malu dan budaya kerja, baik dikalangan para pemimpin maupun masyarakat pada umumnya.
Kegagalan antara lain disebabkan oleh masalah manajemen yang kurang tepat, sehingga tujuan Pendidikan Nasional untuk mencerdaskan kehidupan bangsa melalui peningkatan mutu pada setiap jenis dan jenjang pendidikan belum dapat diwujudkan.
Manajemen Pendidikan
Manajemen pendidikan merupakan proses pengembangan kegiatan kerja sama sekelompok orang untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah ditetapkan. Proses kegiatan pengendalian kegiatan kelompok tersebut mencakup perencanaan (planning), pengorganisasian (organising), penggerakan (actuating) dan pengawasan (controlling) sebagai suatu proses untuk menjadikan visi menjadi aksi.
Manajemen pendidikan yang merupakan sekumpulan fungsi untuk menjamin efisiensi dan efektifitas pelayanan pendidikan, melakukan perencanaan, pengambilan keputusan, perilaku kepemimpinan, penyiapan alokasi sumber daya, stimulus dan koordinasi personil, penciptaan iklim organisasi yang kondusif, serta penentuan pengembangan fasilitas untuk memenuhi kebutuhan peserta didik dan masyarakat dimasa depan.
Manajemen pendidikan pada hakekatnya menyangkut tujuan pendidikan, manusia yang melakukan kerja sama serta sumber-sumber yang didayagunakan. Manajemen Pendidikan merupakan suatu cabang Ilmu manajemen yang mempelajari penataan sumber daya manusia, kurikulum, fasilitas, sumber belajar dan dana serta upaya pencapaian tujuan lembaga secara dinamis.
# Proses Manajemen Pendidikan
Pengertian manejemen pendidikan yang telah dipaparkan diatas memberikan berbagai implikasi terhadap aspek-aspek yang terkait dengan lingkungan pendidikan, baik secara makro maupun mikro untuk mencapai tujuan.
# Bidang Garapan Manajemen Pendidikan
Manajemen pendidikan merupakan suatu sistem pengelolaan dan penataan sumber daya pendidikan seperti tenaga kependidikan, peserta didik, masyarakat, kurikulum, dan (keuangan) sarana dan prasara pendidikan, tata laksana dan lingkungan pendidikan.
Fungsi utama manajemen pendidikan adalah perencanaan pelaksanaan dan pengawasan. Efektifitas pendidikan dapat dilihat dari sudut prestasi yaitu mampu menampung masukan yang banyak dan menghasilkan tamatan yang banyak, bermutu dalam arti mampu bersaing didalam adanya keterkaitan dan kesepadanan dengan kebutuhan masyarakat yang sedang membangun.
Dalam organisasi pendidikan yang produktif, seluruh keputusan dan tindakan harus ditetapkan berdasarkan pertimbangan yang berlandaskan pada pengetahuan dan keahlian bukan oleh kekuasaan. Pada dasarnya pendidikan memiliki tujuan yang akan dicapai dan untuk merealisasikannya perlu didukung oleh kurikulum yang jelas, pembelajaran, ketenangan (SDM) sarana, dana, informasi dan lingkungan kondusif, yang dikelola melalui suatu proses sistematik dan sistematis.
Paradigma Baru Manajemen Pendidikan
Paradigma baru manajemen pendidikan harus sejalan dengan semangat Undang-Undang Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (Undang-Undang Sisdiknas), Undang-Undang No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah (UUPD), UU Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbanagn Keuangan Antara Pusat dan Daerah dan UU Nomor 25 Tahun 2000 tentang Pelimpahan Kewenangan Pemerintah dan Propinsi Sebagai Daerah Otonomi.
Nurhadi (1999) mengungkapkan sedikitnya terdapat tiga dasar pemikiran yang melandasi UU Nomor 22 sebagai berikut :
• Dalam rangka memberikan keleluasaan kepada daerah untuk menyelenggarakan otonomi daerah.
• Penyelenggaraan otonomi daerah diharapkan dengan prinsip demokrasi, peran serta masyarakat, pemerataan dan keadilan, serta kemandirian, menjaga keserasian hubungan pusat dan daerah serta meningkatkan peran dan fungsi legislatif.
• Semua itu dimaksudkan guna menghadapi tantangan persaingan global dengan memberikan kewenangan luas, nyata dan bertanggung jawab secara profesional.
Undang-Undang Pemerintah Daerah 1999 mengemukakan tiga struktur pemerintah daerah yaitu :
• Pemerintah pusat atau pemerintah.
• Daerah otonomi yang terdiri dari daerah propinsi sebagai daerah otonomi dan wilayah administrasi dan.
• Daerah kabupaten/ kota yang masing-masing berdiri sendiri.
Dalam pelaksanaannya baik dari segi kewenangan maupun sumber dana pendidikan, pemerintah daerah kabupaten dan kota akan memegang layanan pendidikan sesuai dengan kebutuhan, lebih cepat, lebih efisien dan efektif serta dapat menegakkan aparat yang bersih dan berwibawa.
Terdaapat enam permasalahn yang harus diantisipasi pada paradigma baru manajemen pendidikan dalam konteks otonomi daerah, yakni kepentingan nasional, mutu pendidikan efisiensi pengelolaan, perluasan dan pemerataan, peran serta masyarakat dan akuntabilitas.
Dalam paradigma baru manajemen pendidikan, melukiskan fungsi-fungsi pendidikan yang didesentralisasikan ke sekolah sebagai berikut :
• Perencanaan dan Evaluasi. Sekolah memiliki kewenangan untuk melakukan perencanaan sesuai dengan kebutuhannya misalnya untuk meningkatkan mutu, sekolah harus melakukan analisis kebutuhan.Evaluasi semacam ini sering disebut evaluasi diri yang harus dilakukan secara jujur, adil dan transparan.
• Kurikulum. Daerah dan sekolah juga diberikan kebebasan untuk mengembangkan silabus mata pelajaran ketrampilan pilihan, yang merupakan unggulan daerah muatan lokal.
• Pembelajaran. Pembelajaran utama sekolah pelaksanaannya memilih strategi, pendekatan, metode dan teknik pembelajaran yang paling efektif sesuai dengan karakteristik mata pelajaran, peserta didik, guru serta kondisi nyata.
• Ketenagaan. Pengelolaan ketenagaann mulai dari analisis kebutuhan, perencanaan, rekrutmen, pengembangan, hadiah dan sangsi, hubungan kerja, sampai evaluasi kinerja tenaga kependidikan.
• Fasilitas. Pengelolaan fasilitas yang mencakup pengelolaan, pemeliharaan, perbaikan dan pengembangan merupakan kewenangan sekolah.
• Keuangan. Pengelolan keuangan terutama pengalokasian dan penggunaan uang dilakukan oleh sekolah dibawah pimpinan dan koordinasi kepala sekolah.
• Kepesertadidikan (Peserta Didik). Pengelolaan kepesertadidikan, mulai dari penerimaan pengembangan, pembinaan, pembimbing, penempatan untuk melanjutkan sekolah.
• Hubungan Sekolah Dengan Masyarakat. Dalam alam demokratis masyarakat merupakan patner sekolah dalam melaksanakan pendidikan dan pembelajaran.
• Iklim Sekolah. Iklim sekolah yang kondusif-akademik baik fisik maupun nonfisik merupakan landasan bagi penyelenggaraan pembelajaran yang efektif dan produktif.
Profesionalsme Kepemimpinan Kepala Sekolah
Pengembanangan sumber daya manusia termasuk didalamnya adalah peningkatan partisipasi manusia melaui perluasan kesempatan untuk mendapatkan penghasilan peluang kerja dan berusaha. Kepala Sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan pendidikan. Kepala sekolah harus mempunyai visi dan misi serta strategis.
Pengembangan profesionalisme kepala sekolah merupakan tugas dan wewenang para pengawas yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas Pendidikan Nasional.
Tanggung jawab pengawas sekolah adalah :
• Melaksanakan pengawasa penyelenggaraan pendidikan di sekolah sesuai dengan penugasannya.
• Meningkatkan kualitas pembelajaran dan hasil belajar.
Sedangkan wewenang pengawas sekolah adalah :
• Memilih dan menentukan metode kerja untukmencapai hasil yang optimal sesuai dengan kode etik profesi.
• Menentukan dan mengusulkan program pembinaan serta melakukan pembinaan.
BAB II
IMPLEMENTASI MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH
Perlunya Manjemen Berbasis Sekolah
Upaya meningkatkan dan mencerdaskan kehidupan bangsa menjadi tanggung jawab pendidikan, terutama mempersiapkan peserta didik menjadi subyek yang bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, tangguh, kreatif, mandiri, demokratis dan profesional pada bidangnya masing-masing.
Dalam kaitan ini visi, misi dan strategi Dinas Pendidikan Nasional pada tingkat kabupaten dan kota harus dapat mempertimbangkan dengan bijaksana kondisi nyata sekolah dan masyarakat. Untuk kepentingan tersebut diperlukan paradiguna baru manajemen pendidikan.
Konsep Dasar Manajemen Berbasis Sekolah
MBS adalah suatu ide tentang pengambilan keputusan yang diletakkan pada posisi yang paling dekat dengan pembelajaran, yakni sekolah. MBS merupakan salah satu wujud reformasi pendidikan yang memberikan otonomi kepada sekolah untuk mengatur kehidupan sesuai dengan potensi, tuntutan dan kebutuhannya.
Dalam sistem MBS semua kebijakan dan program sekolah ditetapkan oleh komite sekolah dan dewan pendidik.
Karakteristik Manajemen Berbasis Sekolah
Karakteristik MBS bisa diketahui antara lain bagaimana sekolah dapat mengoptimalkan kinerjanya, proses pembelajaran, pengajaran sumber belajar, profesionalisme tenaga kependidikan, serta sistem administrasi secara keseluruhan. MBS adalah pemberian otonomi yang luas keapada sekolah partisipasi masyarakat dan orangtua.
• Pemberian otonomi luas kepada sekolah. MBS memberi otonomi luas kepada sekolah sebagai lembaga pendidikan dan lebih memberdayakan tenaga kependidikan guru agar lebih berkonsentrasi pada tugas utamanya mengajar.
• Partisipasi Masyarakat dan Orang Tua. Program-program sekolah didukung oleh partisipasi masyarakat dan orangtua peserta didik yang tinggi melalui bantuan keuangan, tetapi melalui komite sekolah dan dewan pendidik.
• Kepemimpinan Yang Demokratis dan Profesional. Kepala sekolah adalah manajer pendidikan profesional yang direkrut oleh komite sekolah untuk mengelolah segala kegiatan sekolah berdasarkan kebijakan yang ditetapkan.
• Team Work Yang Kompak dan Transparan. Dalam MBS keberhasilan program-program sekolah didukung oleh kinerja team work yang kompak dan transparan dari berbagai pihak yang terlibat dalam pendidikan sekolah. Empat faktor penting yang perlu diperhatikan dalam implementasi MBS, yakni kekuasaan, pengetahuan dan ketrampilan, sistem informasi serta penghargaan.
@ Kekuasaan Yang Dimiliki Sekolah. Besarnya kekuasaan sekolah tergantung bagaimana MPS dapat diimplementasikan pemberian kekuasaan secara utuh sepeti dituntut MBS tidak mungkin dilaksanakan sekaligus, tetapi memerlukan proses transisi dari manajemen terpusat.
@ Pengetahuan dan Ketrampilan. Sekolah warga sekolah perlu memiliki pengetahuan untuk meningkatkan prestasi, memahami dan melaksanakan berbagai teknik, untuk itu sekolah harus memiliki sistem pengembangan sumber daya manusia.
@ Sistem Informasi Yang Jelas. Informasi yang jelas untuk monitoring, evaluasi dan akuntabilitas sekolah, informasi yang amat penting untuk dimiliki sekolah antara lain berkaitan dengan kemampuan guru, peserta didik serta visi dan misi sekolah.
@ Sistem Penghargaan. Sekolah yang melaksanakan MBS perlu menyusun sistem penghargaan bagi warganya yang berprestasi, untuk mendorong karirnya. Oleh karena itu sistem penghargaan yang dikembangkan harus bersifat proporsional, adil dan transparan.
Implementasi MBS di Indonesia
Untuk mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah secara efektif dan efisien, kepala sekolah perlu memiliki pengetahuan kepemimpinan, perencanaan dan pandangan yang luas tentang sekolah dan pendidikan.
Dengan memperhatikan iklim sekolah yang kondusif, otonomi sekolah, kewajiban sekolah, kepemimpinan kepala sekolah yang demokratis dan profesional, serta partisipasi masyarakat dan orang tua peserta didik dalam dalam perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan pengawasan pendidikan disekolah.
• Pelaksanaan MBS perlu didukung oleh iklim yang kondusif bagi terciptanya suasana yang aman, nyaman dan tertib. Sehingga proses pembelajaran dapat berlangsung dengan tenang dan menyenangkan.
• Otonomi Sekolah. Dalam MBS kebijakan pengembangan kurikulum dan pembelajaran beserta sistem evaluasinya harus didesentralisasikan ke sekolah agar sesuai dengan kebutuhan peserta didik dan masyarakat secara lebih fleksibel.
• Kewajiban Sekolah. Manajemen berbasis sekolah menawarkan keleluasaan pengelolaan sekolah memiliki potensi yang besar dalam menciptakan kepala sekolah, guru dan pengelola sistem pendidikan profesioal. Dengan demikian sekolah dituntut mampu menampilkan pengelolaan sumberdaya secara transparan, demokratis tanpa memonopoli dan bertanggung jawab baik terhadap masyarakat maupun pemerintah.
• Kepemimpinan Kepala Sekolah Yang Demokratis Dan Profesional. Pelaksanaan MBS menuntut kepemimpinan kepala sekolah profesional yang memiliki kemampuan manajerial dan integritas pribadi untuk mewujudkan visi menjadi aksi serta demokratis dan transparan dalam berbagai pengambilan keputusan. Dalam implementasi MBS kepala sekolah harus mampu sebagai indikator, manajer, administratior, supervisor, inovator dan motivator pendidikan (Emaslim).
• Partisipasi Aktif Masyarakat dan Orang Tua. MBS menuntut dukungan tenaga kerja yang terampil dan berkualitas untuk membangkitkan motivasi kerja yang lebih produktif dan memberdayakan otoritas daerah setempat serta mengefisienkan sistem dan mengendurkan birokrasi yang tumpang tindih.
Pada kenyataan sekolah dewasa ini partisipasi masyarakat dalam pengembangan dan pelaksanaan program sekolah masih relatif rendah.
Demikian halnya partisipasi orang tua peserta didik masih terbatas pada pemberian bantuan finansial untuk mendukung kegiatan-kegiatan operasional sekolah.
Dalam implementasi MBS keterlibatan aktif berbagai kelompok masyarakat dan pihak orang tua dalam perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan program-program pendidikan di sekolah merupakan sesuatu yang sangat diperlukan.
________________________________________


________________________________________
Seria Manajemen SDM : Peran Strategis Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dipublikasikan pada 01 November 2006 oleh Asta Qauliyah
Jika anda baru mengunjungi Astaqauliyah.com, maka ini adalah kesempatan berharga buat anda. Silahkan berlangganan artikel Astaqauliyah.com melalui email anda. Kami akan mengirimkan resume ke email anda setiap kali ada postingan baru di blog ini. Klik di sini di sini untuk mendaftar!
You were searching for "pengertian manajemen sumber daya manusia berbasis global". See posts relating to your search »
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.”[2]
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar.
Lawas mata kuliah MSDM
Lawas mata kuliah MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut:
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. [3]
Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.
Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.
Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika Serikat pada tahun 1991 bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat menjadi US$ 1.4 trilyun. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
• berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
• pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).
• pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
• demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
• perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.” [4]
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.[5]
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau[6].
Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005[7]. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.
Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting[8], yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.
Penutup
Jelaslah bahwa dinamika bisnis awal abad 21 sekarang mengandung kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-business (banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikanpun perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.
Kepustakaan/Acuan
Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Jarvis, Chris: http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/personnel/index.html#pest
Andi Dungan, PhD: http://www.graceland.edu/~dungan/hrm/homepage_hrm.html
[1] Oleh: Rudy C Tarumingkeng, PhD. Kuliah Perdana Manajemen Sumber Daya Manusia, Program Pasca Sarjana – Magister Manajemen, Universitas Kristen Krida Wacana, 14 Februari 2000. Antologi UKRIDA 7:1-9 (2000).
[2] Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-April 1975
[3] Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
[4] Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88.
[5] Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45.
[6] Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief. Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41.
[7] Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Monthly Labor review. Nov. 1993